Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Работающие программы лояльности



Почему клиенты вынуждены общаться с наименее лояльными сотрудниками компаний

Чем больше времени сотрудник проводит в компании, чем лучше знает ее внутреннее устройство, тем менее лояльным он становится. К такому малоутешительному выводу пришли исследователи Bain и NetSurvey, опросившие 200 000 респондентов из 60 стран, работающих в 40 компаниях. И это далеко не самая неприятная новость. Выяснилось, что показатели лояльности и вовлеченности сотрудников снижаются по мере удаления от высших должностных позиций. А самые низкие оценки за мотивацию и лояльность получают сотрудники отделов продаж и сервисных функций, т. е. те, кому компания поручила поддерживать непосредственный контакт с клиентами.

Где у компании лицо

Получается, что крупные компании повернуты к своим покупателям тыльной стороной: клиентам приходится общаться с наименее лояльными и мотивированными людьми, отмечают авторы исследования.

Неудивительно, что любые изменения к лучшему в мотивации людей, вступающих в непосредственный контакт с покупателями, быстро отражаются на финансовых результатах, отмечают исследователи. Одна из компаний, мотивация персонала в которой приблизилась к лучшим показателям в отрасли, добивается ежегодного роста выручки на 25% и ежегодного роста прибыли на 48% и не снижает набранный темп с 2008 г., приводят пример исследователи.

Консультанты Bain заметили, что и системы бухгалтерского и управленческого учета, и цели, сформированные акционерами, фокусируют внимание менеджеров на цифрах (например, выручка или прибыль), в которых не находится места их клиентам. Требовался измеримый с математической точностью показатель, который показывал бы, добивается ли компания успеха в работе с клиентами, рассказал «Ведомостям» Роб Марки, партнер Bain и один из авторов книги «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Вскоре выяснилось, что в большинстве случаев компания теряет покупателя задолго до того, как он фактически прекращает отношения с ней, рассказал Марки.

Поэтому в конце 90-х консультанты Bain решили поискать компании, которым удалось выстроить все внутренние процессы и системы вокруг идеи качественного обслуживания клиентов. Оказалось, что примерно так работает американская сеть автопроката Enterprise Rent-A-Car. Один из ее топ-менеджеров отметил, что сложная система измерений, предложенная консультантами, едва ли найдет отклик у каждого из 100 000 сотрудников компании. Возникла идея дополнить сложные системы измерений простым вопросом, направленным клиентам компании. Выяснилось, что лучше всего предсказать поведение клиентов помогает статистический анализ ответов на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать услуги и продукты компании друзьям и знакомым?». А затем консультанты спрашивают респондентов: «Почему?»

И наконец, ответы на этот вопрос в неизменном виде транслируются сотрудникам, которым компания доверила работать именно с этими клиентами. Получается отличный метод обратной связи, он помогает обучать и мотивировать персонал, рассказал Марки.

Причины недовольства

В компании «Вымпелком» сбором обратной связи абонентов начали заниматься с середины лета 2013 г., а сотрудников — с начала 2014 г. Пилотные проекты регулярных опросов абонентской базы стартовали в офисах компании в Ярославле и Ставрополе. Абонентов спрашивали: «Готовы ли вы рекомендовать Билайн” своим друзьям и знакомым?» и «Почему?», рассказал Артем Вартанян, вице-президент по клиентскому опыту ОАО «Вымпелком». Этот подход позволяет комплексно работать с лояльностью: замерять количественные показатели, детализировать причины недовольства, разрабатывать системные улучшения и измерять их эффективность, утверждает он. На всей территории России автоматизированная система сбора обратной связи начала работать с этого года.

Вдохновителем внедрения этого проекта стала компания Telenor, рассказал Вартанян. Но и разработку, и внедрение системы российский «Вымпелком» выполнил самостоятельно. Впрочем, технические средства не отличались от тех, что используются Telenor, Telefonica, Vodafone. Данные, собранные в результате регулярных опросов абонентов «Вымпелкома», уже сейчас используются для оптимизации работы сети, разработки новых тарифных планов, развития профессиональных навыков сотрудников, рассказал Вартанян.

Голосуют головой

С начала 2014 г. в «Вымпелкоме» начали собирать данные и для расчета показателя eNPS (Net Promoter Score), или Employee NPS, рассказали в компании. Получив значение данного индекса, можно определить, готова ли компания к активному росту. К примеру, если показатель eNPS отрицательный или близок к нулевому значению, то это говорит о том, что работники, вероятно, разочарованы и готовы перейти к другому работодателю, если предложение будет выгодным, пояснил Вартанян. Как следствие, увеличиваются риски, связанные с текучестью персонала и конкурентным уровнем оказания услуг, заключает он.

Изначально российские компании не верили в действенность методик управления лояльностью клиентов eNPS, рассказал Юрий Спекторов, управляющий партнер российского офиса Bain. Многие российские менеджеры считали эту методику оторванной от жизни, а в тех случаях, когда она применялась, это происходило по инициативе акционеров, рассказал Спекторов. Те же руководители, кто сумел поверить в действенность NPS, сумели добиться быстрых и ощутимых результатов, подчеркивает он. Первые успехи у методики построения систем обратной связи на основе анализа лояльности клиентов появились в телекоммуникационной отрасли, а оттуда были перенесены и в другие крупные российские компании, рассказал Спекторов.

Например, в российском «Аэрофлоте» инициативой управления лояльностью клиентов (по методике Net Promoter Score) были охвачены все подразделения компании: от обслуживания на борту до разрешения спорных вопросов, рассказал Спекторов. И результат не заставил себя ждать. С 2010 по 2013 г. показатель NPS вырос с 44 до 58%, а выручка, по предварительным данным, — на 86%, подчеркивает он. Представитель «Аэрофлота» это подтвердил.

Денис Карасев, директор по развитию персонала «Аэрофлота», знает множество способов измерения настроений сотрудников. Условно их можно разделить на две категории, утверждает он: «коробочные», в которых вопросы задаются именно в том виде, как их придумали консультанты, и «настраиваемые», в которых содержание анкеты значительно зависит от корпоративной культуры. Теоретически «коробочные» методы, к которым Карасев относит и методику eNPS, могут дать более быстрые результаты. Преимущество настраиваемых, например традиционных регулярных исследований вовлеченности, в том, что результаты получаются точнее и зачастую полезнее для конкретной компании, утверждает Карасев.


Автор: Григорий Милов. В подготовке статьи участвовала И. Мокроусова


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


Наибольшее недовольство у пользователей мобильной связи вызывает ненадежность связи. Чтобы решить эту проблему и извлечь из этого решения выгоду, Verizon Wireless создала команду из 50 "мобильных бойцов". Каждый из них проезжает ежегодно 100 000 миль в специально оборудованных авто и тестирует мобильную сеть. Система, установленная в авто, каждые 15 секунд делает двухминутный звонок в офис компании. Для проверки качества звука компьютер проигрывает 20 фраз, содержащих все звуки английского языка. Каждый звонок регистрируется, и с помошью глобального позиционирования система устанавливает, где именно сеть плохо работает. Эти усилия привели к росту доли удержанных клиентов с 90% в 2000 году до 92,8% в 2003г. При этом общее число пользователей сети росло на 15% в год.

20-22 июня 2017
"Мини-МБА в сфере лояльности 2.0"

-15% до 30 апреля
-10% до 21 мая
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную