Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Технологии программ лояльности



Лояльность «новобранца»

Проблема адаптации новых сотрудников и привития им корпоративных ценностей  стоит перед каждой компанией, проводящей набор персонала. Другое дело, что одни компании осознают ее и разрабатывают соответствующие программы или, по крайне мере, имеют концепцию, что надо делать, а другие эту проблему не замечают или недооценивают степень ее важности.

По нашим данным, вопросами полноценной адаптации новых сотрудников занимается не более 20% российских компаний. Под полноценной адаптацией мы понимаем комплексную работу, когда нового сотрудника проводят через четыре этапа:

1. Что он должен делать. Этот пункт шире, чем знакомство с должностными инструкциями, а часто не имеет к ним практического отношения. Проходя адаптацию на тему «что», сотрудник узнает, в каких бизнес-процессах (не обязательно, чтобы они были изложены на бумаге) он будет участвовать, свою роль в них, кто его действительный руководитель, кто потребитель, узнает другие технологические моменты, связанные с работой, вплоть до того, когда и как он может сделать себе перерыв.

2. Что он не должен делать, и что будет если… В этой части адаптации нового сотрудника знакомят с правилами безопасности, а также с примерами того, что было с теми, кто их нарушал. В некоторых компаниях этот этап считается завершенным после того, как новый сотрудник поставил подпись в журнале инструктажа, в большинстве фразой: «Я тебя предупредил, дальше решай сам».

3. Как сотрудник должен выполнять свою работу. В большинстве компаний после отбора сотрудников считают, что принятые на работу профессионалы способны сами определить, как выполнять порученную работу. Так возникает традиция работы под девизом «мне кажется так лучше». Когда каждый сотрудник играет по своим правилам, а то, во что играет компания в целом, не понятно даже ее владельцу.

4. Кто такой хороший сотрудник и как им стать. Знакомство сотрудника с корпоративными традициями в большинстве компаний не проводится. Причин несколько. Главная – традиции не зафиксированы на бумаге. Почему? Сначала, когда сотрудников было десять человек, казалось смешным записывать на бумаге то, чем каждый из них живет. Потом, когда сотрудников стало сто, оказалось, что записывать уже нечего – традиции оказались утеряны.

Прежде чем приступить к описанию стратегии ценностной адаптации новых сотрудников, нам показалось полезным объяснить позицию компаний, которые это делают и считают обязательным начало карьеры со знакомства с корпоративными правилами.
Причина, по которой успешные компании тратятся на формирование лояльности у сотрудников, давно не является секретом: лояльность персонала - одно из условий настоящего успеха в бизнесе. Это не тот успех, когда «мы выжили», а тот, когда компания доминирует на рынке, устанавливает на нем свои стандарты, когда ее товары или услуги стали «брэндовыми».
Важно отметить, что только лояльный персонал способен формировать лояльность клиента. И никогда недовольный или даже равнодушный сотрудник не сделает клиента преданным, зачем ему это дополнительное и неоплачиваемое усилие? Ему платят, чтобы он улыбнулся и открыл дверь, он сделал и то, и другое, что еще вы от него хотите?
Нам известны российские компании, в которых первый день новых сотрудников начинается в учебном классе, музее или конференц-зале. К ним обращается первое лицо компании или другой руководитель самого высокого уровня, который благодарит сотрудников за то, что они приняли приглашение о работе и знакомит с основными ее принципами. Дальнейшую адаптацию проводят кадровики, но подобное внимание к новичкам со стороны «небожителей» говорит о многом.
 
Как провести ценностную адаптацию новых сотрудников?
 
Действие первое. Расскажите историю компании. Сделать это можно десятью способами, но подойдет только один. Следует рассказать о том, через какие выборы прошла компания в своей истории.
Компания занималась продажей пиломатериалов, а затем построила собственное производство? Трое «отцов-основателей» начинали с того, что покупали яблоки на оптовом складе, везли их на ржавых «Жигулях» в спальный район, а там продавали в розницу? Теперь мы самая крупная компания на рынке продуктов питания! Расскажите, какие перемены происходили в компании и поясните, чем руководствовалась компания, делая эти выборы. Дело в том, что поступки, совершаемые компаниями (впрочем, как и людьми), как ничто другое убедительно и однозначно показывают истинные устремления.
Слушая рассказ, новый сотрудник поймет приоритеты вашей компании. Что ценится в первую очередь: предприимчивость, самостоятельность, дисциплина… Сотрудник поймет, как он должен себя вести, чтобы стать человеком компании.
Рассказ об истории компании - не то же самое, что декларация принципов. Когда человек его слышит, он погружаются в содержание, его мысли заняты формированием образов, соответствующих тому, что он слышит. Вспомните, как дети слушают сказки. Психологические механизмы сохранились и действуют, несмотря на возраст. А когда человек слышит список принципов, для него это как нотация, от которой он неосознанно защищается.

Действие второе. Продемонстрируйте примеры того, что корпоративные принципы - не декларации. Лучшим способом будет рассказать о людях, которые действовали по правилам и добились успехов в компании и о тех, кто пошел наперекор принципам. Этот рассказ должен быть о рядовых сотрудниках (по крайней мере, сотрудниках того же уровня, что и новичок), в противном случае, критично настроенный человек подумает: «Легко владельцу жить по правилам, которые он сам и придумал».

Действие третье. Опишите позицию главного менеджера (генерального директора) относительно корпоративных правил. Идеально, если главный руководитель является их главным проводником и хранителем. Такая позиция руководителя идеальна – никто не осмелится нарушать правила, которым подчиняется главный босс.

Действие четвертое. Ответьте на вопросы «обоснователя» сотрудника, врожденного психологического алгоритма, предшествующего принятию человеком любого решения. Если информация не заинтересовала «обоснователя», то решение отклоняется. Что это за алгоритм и как он работает? Его действие упрощенно можно представить в виде двух вопросов, которые человек последовательно задает самому себе. Сам человек никогда не осознает вопросов, но действует в соответствии с полученными ответами. Если вы не позаботитесь, чтобы у «обоснователя» была правильная информация, то он воспользуется той, что подвернется под руку.

Вопрос первый: «Чего ради?»
- Чего ради мне принимать эти корпоративные правила?
- Зачем я должен слушаться какого-то?
- Зачем мне это знать?
Что ответит новый сотрудник самому себе на вопросы относительно ценностной адаптации и приобщения его к корпоративным правилам? В подавляющем большинстве случаев это будут не позитивные для компании ответы. Например:
- Прямо секта какая-то!
- Еще чего!
- Сделаю вид, а там посмотрим.
Задача сотрудника, проводящего ценностную адаптацию, - дать новичку информацию для правильного ответа на вопрос «Чего ради?» Как показывает опыт самым действенным ответом на вопрос: «Чего ради мне эти правила?» является ответ: «Чтобы получить и сохранить эту работу». Теперь правила приняты наполовину, так как есть второй вопрос, от которого тоже многое зависит.

Вопрос второй: «Какой ценой?»
- Что от меня потребуется, если я приму эти правила игры?
- Что я должен и чего не должен делать, если соглашусь?
Отвечая на эти вопросы, сотрудник понимает, какую цену ему придется заплатить. Под ценой здесь понимаются не деньги, а уступки человека, его «жертвы». Самой правильной уступкой и «жертвой» будет готовность человека на время выполнения служебных обязанностей поставить ценности компании выше собственных.
Если вы проведете нового сотрудника через эти четыре этапа, то вероятность того, что он поймет и примет корпоративные правила будет выше. Если новый сотрудник станет хоть немного более лояльным, это, безусловно, пойдет на пользу вашей компании.
 
Автор статьи: Константин Харский, генеральный директор ООО «Профессиональный менеджер»
 
Статья опубликована в журнале LOYALTY.INFO номер 4(12) июль-август 2006 года
 
 


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


Wal-Mart достигает коэффициента соотношения между текущими расходами и объемом продаж менее 20% (от продаж). У многих конкурентов этот показатель значительно выше. Такая разница дает Wal-Mart еще один источник преимущества по издержкам, благодаря которому формируется более высокая воспринимаемая ценность с более низкими ценами и большей стоимостью акционерного капитала при меньших текущих расходах.

20-22 июня 2017
"Мини-МБА в сфере лояльности 2.0"

-15% до 30 апреля
-10% до 21 мая
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную