Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Теория



Поиск виновного

Приятно писать о высоком и героическом. Но жизнь, как монета, имеет обратную сторону. Любой компании приходится сталкиваться с проявлениями нелояльности и даже неблагонадежности своих сотрудников. Если лояльность – это готовность принять корпоративные нормы и принципы и руководствоваться ими в служебных делах, то нелояльность проявляется в принижении их значения. Нелояльный сотрудник руководствуется личными интересами, а не интересами компании. Отчасти лояльный сотрудник в одних случаях принимает во внимание корпоративные правила, а в других игнорирует их.

Нелояльность, конечно, совсем нежелательна, но в большинстве случаев вполне терпима. Наш опыт показывает, что существуют две крайности: компании лояльны менее 10% сотрудников или подавляющее большинство, до 80–90%.

И в том и в другом случае компании держатся на плаву. Лучше или хуже – другой вопрос. Нелояльность сотрудников тормозит бизнес, но не разрушает. Разрушить бизнес способна неблагонадежность сотрудника или группы сотрудников.

Неблагонадежность – это готовность нарушить закон. Чем выше уровень неблагонадежности конкретного человека, тем больше вероятность того, что он преступит закон, и тем серьезнее может быть преступление. Получается, что контроль уровня благонадежности есть профилактика преступлений, совершаемых сотрудниками. Но контролировать благонадежность сотрудников для большинства из нас – серьезный признак паранойи. Мы готовы подождать, пока грянет гром, лишь бы не прослыть подозрительными и негативно настроенными людьми. И долго ждать чаще всего не приходится.

Едва ли не каждая компания сталкивается с последствиями действий неблагонадежных сотрудников. Диапазон проступков и преступлений весьма широк: от банальной кражи в гардеробной комнате до разглашения коммерческой тайны и присвоения внушительных сумм. В проведенном нами в сети Интернет анонимном опросе «Использование ресурсов компании в личных целях» ответы на вопрос «Совершили ли вы по крайней мере одну кражу в компании, в которой работали или работаете?» распределились следующим образом:
  • 47% – «нет, краж не было»;
  • 38% – «да, кражи были»;
  • 9% – отказ от ответа;
  • 6% – «да, но не преднамеренно».
То есть более 40% опрошенных признают, что, так или иначе, кражи были! Не говорите после этого, что оценка благонадежности – это действие, лишенное практического смысла. Кража краже рознь. Не каждая кража приведет к краху бизнеса, но маленькая безнаказанная кража – лишний повод задуматься о мерах по исправлению ситуации.
Ответы на вопрос «Случалось ли вам использовать ресурсы вашей компании в личных целях?» распределились так:
  • 46% – «да, время от времени»;
  • 17% – «да, очень часто»;
  • 17% – «да, редко»;
  • 8% - отказ от ответа»;
  • 7% – «да, с разрешения руководства»;
  • 5% – «нет, никогда».
Оказалось, что использование ресурсов компании, по мнению наших сограждан, не относится к разряду краж! То есть воспользоваться в рабочее время служебным телефоном по личным делам – не кража, а обычное и почти невинное использование ресурсов. В таком случае сделать копию паспорта на корпоративном копире, узнать через Интернет текущий репертуар кинотеатров – вовсе не нарушение…

Какова же мотивация людей, использующих ресурсы компании в личных целях? На вопрос «Считаете ли вы возможным использование ресурсов вашей компании и почему?» респонденты ответили следующим образом:
  • 31% – «да, потому что такая у нас жизнь»;
  • 20% – «нет, использовать ресурсы компании в личных целях нельзя ни при каких условиях»;
  • 19% – «да, потому что все так поступают»;
  • 14% – «да, потому что владелец мало платит»;
  • 13% – отказ от ответа;
  • 2% – «да, потому что владелец плохо ко мне относится»;
  • 1% – «да, потому что все равно скоро уволят».
Из ответов видно, что большинство сотрудников используют ресурсы вынужденно (как сказал герой культового фильма «Бумер»: «Не мы плохие – жизнь такая»). Будь у нас другая жизнь, может быть, они вели бы себя иначе. Лишь каждый пятый опрошенный утверждает, что ничто не может оправдать использование ресурсов компании.
На таком фоне, помня удручающую статистку, мы предлагаем поговорить о том, как организовать служебное разбирательство и найти виновного. Мы больше не станем возвращаться к обсуждению вероятности того, что это произойдет в вашей компании. Лишь отметим разницу между «знать о произошедшем» и «быть в неведении».

Юридические аспекты служебного разбирательства оставим юристам. Права сторон регулируются законом, и объем этой статьи не позволяет рассмотреть, как именно. Поэтому, отметив необходимость соблюдения закона при сборе информации и проведении различных мероприятий, перейдем к практической стороне дела. Фактически у компании, столкнувшейся с результатами неблагонадежного поведения сотрудника, есть три способа найти виновного.

1. Обращение в милицию. Тут все более-менее понятно. И, как говорится, не дай вам бог с этим столкнуться. Для начала вам придется долго доказывать сотрудникам правоохранительных органов, что заявление стоит принять. Даже если вам это удастся, не думайте, что дальше все пойдет как по маслу. Чтобы запустить сложную систему расследования, придется еще попотеть.

Посмотрим правде в глаза. Компании редко прибегают к помощи органов следствия. Причин тому масса. Начнем с того, что сотрудникам правоохранительных органов нужно объяснить, что украденные деньги получены законным путем, правда, есть нюансы и документов, подтверждающих правомерность сделки, сейчас у вас нет… М-да! Когда-нибудь все выйдут из тени. Но пока к этому способу прибегают в последнюю очередь.

2. Использование детектора лжи. А что? Способ хорош и вполне современен. Предположим, что главное решение – пригласить в компанию и позволить разбираться в произошедшем посторонних лиц – принято. Какие тут минусы? Основной – психологический стресс для всего коллектива. Приглашение пройти проверку на детекторе наши люди воспринимают как выказанное недоверие. В такой эмоциональной стране, как наша, это практически оскорбление. В результате проверки можно найти или не найти виновного, но коллектив уже никогда не будет прежним. Существует реальная угроза потерять некоторых, особенно впечатлительных членов коллектива.

Технически провести исследование на полиграфе не так уж сложно. Но убедитесь, что исполнители – профессионалы и вы у них не первый клиент. Удостоверившись в должном уровне профессионализма, поинтересуйтесь, что для них главное при выполнении вашего заказа? Чудес не ждите, они ответят, что главное – положительный результат проверки, а именно: виновный установлен, причиненный вред устранен, деньги возвращены. Для профессионалов, проводящих исследование на детекторе, важен результат, они на него настроены, это их хлеб. Даже вознаграждение они получают, только если раскроют преступление. Для заказчика же важно найти виновного, но не любой ценой, не ценой последующего краха бизнеса. А важно ли для специалистов сохранение бизнеса заказчика после исследования с использованием детектора лжи? Ведь они получают вознаграждение за результат. Словом, здесь стоит крепко подумать.
Мы совсем не против детектора. Мы просто советуем, приглашая таких специалистов, убедиться, что они не настроены на «результат любой ценой» и готовы сделать так, чтобы стресс при проверке на детекторе для невиновных был минимален.

3. Использование технологии оценки уровня неблагонадежности. Этот способ основан на том, что у каждого следствия есть причина. Если вы хорошо знаете своих сотрудников, их нужды и мотивацию, то они перестанут вас удивлять своими поступками. И если кто-то из них совершил проступок, отчасти вините и себя – значит, вы плохо его знали.

Чтобы установить виновного, подумайте не только о том, кому случившееся было выгодно, но и кто психологически был готов сделать это. Когда знаешь, как выглядят грибы и где они растут, искать их гораздо проще – замечали?
Оценку текущего уровня благонадежности любого человека мы проводим по 30 факторам. Наличие любого фактора повышает неблагонадежность на несколько процентов, точнее – от 1 до 5. Среднестатистический сотрудник набирает по этому тесту от 12 до 17%. При этом 17% – верхняя граница нормы. То есть если сотрудник набрал при тестировании 17% неблагонадежности, это значит, что он такой же, как большинство. Проблема – когда указанное значение превышено. Чем больше превышено, тем выше риск неблагонадежных поступков. Стоит отметить, что значительно меньший 12% показатель неблагонадежности тоже должен вызвать определенные вопросы. Ангелы, возможно, где-то и есть, но только не среди нас. Человек, набравший при тестировании 5%, видимо, умеет хорошо скрывать свои недостатки.

Надо отметить, что тест «Оценка уровня неблагонадежности» проводится необычно. Сотрудник не отвечает на вопросы. Он может даже и не догадываться, что его благонадежность оценивается. Наличие или отсутствие провоцирующих факторов оценивают те, кому это положено по долгу службы (служба безопасности, кадровая служба), или те, кому не безразлична судьба бизнеса, например владелец компании.

Тест можно использовать и для профилактики. Если вы своевременно выявите сотрудников с высоким уровнем неблагонадежности, то, возможно, сумеете упредить их действия во вред компании, а в крайнем случае – избавиться от них. Список признаков (факторов) неблагонадежности приведен в книге «Благонадежность и лояльность персонала» и есть в свободном доступе в Интернете – он не является тайной или коммерческой информацией. Но к этому тесту подготовиться нельзя, обмануть здесь не удастся: неблагонадежность, как ту или иную зависимость или крупный долг, скрыть невозможно.

Итак, поиск виновного при помощи технологии оценки благонадежности проводится по следующей схеме:

1. Оценивается уровень неблагонадежности сотрудников, которые могли быть причастны к происшествию. Хотите верьте, хотите нет, но виновный всегда оказывается среди неблагонадежных сотрудников. Еще ни один благонадежный и лояльный сотрудник не совершил противоправного поступка против своей компании. Сначала сотрудник становится нелояльным (если он был лояльным ранее), потом неблагонадежным и только потом – преступником.
2. Составляется список сотрудников, набравших при тестировании больше 17%. Внимательно изучаются все обстоятельства происшествия. Составляется хронология случившегося: кто, когда, где, почему, с какой целью? Чем точнее воссоздана хронологическая картина, тем проще найти виновного. Часто, восстанавливая хронологию событий, руководитель оценивает беспорядок в компании. Это помогает ему понять, что надо сделать, чтобы подобное не повторилось, и кто виноват в том, что неблагонадежным сотрудникам представилась возможность совершить нарушение.
Для составления хронологической картины существует несколько приемов. Например, на листе бумаги рисуется шкала времени с минимально возможными делениями, чуть ли не поминутная, а над шкалой отмечается, где и чем занимались сотрудники в каждый момент. Естественно, это требует времени и желания. Для того чтобы установить истину, составление хронологической шкалы необходимо.

Хронологическая шкала позволяет выяснить:
  • кто из сотрудников физически не мог совершить данный поступок;
  • кто мог;
  • у кого для этого были самые благоприятные возможности.
3. Проводится изобличение фактами. Для этого требуется определенный опыт. Следователи владеют этим проемом в силу профессиональных обязанностей, родители – по необходимости. Каждый родитель знает, как изобличить фактами своего ребенка. Тут по большому счету то же самое: перед вами «озорник», который пока не мотивирован, чтобы признаться в содеянном. Решите для себя, хотите ли вы знать правду и знаете ли, что станете с ней делать, и принимайте окончательное решение.

 Выявление виновного при помощи технологии оценки уровня неблагонадежности оказывается щадящим для коллектива методом. Через изобличение фактами проходят не все, а только те, кто оказался «достоин» этого.

 Что касается эффективности этого способа, то мы не можем назвать случай, когда виновный не был изобличен. При этом ни одна компания не подвергалась риску распада из-за эмоциональных обид. Напротив, коллектив делал важные выводы. Руководители в конце концов понимали, что, когда работа с персоналом пущена на самотек, ничего хорошего компании это не сулит, и начинали наводить порядок. Происшествие становилось своего рода легендой с ценным образовательным потенциалом. И неблагонадежный сотрудник, имеющий намерение поживиться в такой компании, видя как в ней ищут виновных, скорее всего, решит уволиться и выбрать другую «жертву».
 
Автор: Константин Харский,
тренер-консультант OOO "Ценностное управление для бизнеса",
Эксперт Клуба LOYALTY.INFO, 
постоянный автор журнала LOYALTY.INFO.
 
Статья опубликована в журнале LOYALTY.INFO номер 5(13) 


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


Авиакомпания People Express в 1981г. начала осуществлять недорогие полеты без удобств в небольшие города. Вскоре она решила вступить в прямую конкурентную борьбу с гигантами, предложив дешевые полеты на популярные направления. Конкуренты понизили цены, сохранив комфортабельность перелета. В результате затяжная ценовая война полностью истощила ресурсы People, и она была поглощена.

20-22 июня 2017
"Мини-МБА в сфере лояльности 2.0"

-15% до 30 апреля
-10% до 21 мая
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную