Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Теория



Лояльность персонала: какую ты хочешь любовь?

Автор: Маргарита Фузеева
 
Давным-давно, еще в далекие докризисные времена, мне не раз приходилось обсуждать с владельцами средних и малых компаний вопросы лояльности персонала. В большинстве случаев подход руководителя сводился к следующему: “Работник должен быть максимально предан компании уже за то, что получает хорошую зарплату! Вообще непонятно, за что я ему столько плачу!”. Мнение сотрудника редко совпадало с данным утверждением: “А я не понимаю, за что я так вкалываю на эту компанию!”.  Вот оно — извечное противоречие между руководителем и подчиненным, который хорошо знает себе цену, и она всегда выше его зарплаты.
 
С развитием сложных кризисных явлений означенное противоречие ожидаемого и реального только усугубляется. Руководители убеждены, что не уволенные ими сотрудники должны демонстрировать чудеса верности своей фирме, выраженной в колоссальной производительности и эффективности, а на самом деле лояльность персонала с каждым днем снижается. Мотивированное намерение длительное время добросовестно работать… Чем оно мотивировано, если системы поощрения за доблестный труд расползаются по швам, заработанные бонусы не выплачиваются, а стрессовая составляющая увеличивается?! О каком длительном времени можно говорить, если непонятно, что будет завтра?
 
Так что, дорогие мои руководители и владельцы бизнеса, лучше не ждать несбыточного, тем более в производственных отношениях. Если вы не собираетесь заниматься выстраиванием эмоционально расцвеченной атмосферы воодушевления, преданности, единства (а над этим надо очень много трудиться, и в большей степени именно лидерам), то займитесь технологической составляющей. Положите всё на просчитываемые схемы вознаграждения, на прозрачные программы поощрения и на честные деловые отношения с теми, кого вы оставили в компании и кому доверяете сохранить свой бизнес.
 
Предлагаемая мной схема, с одной стороны, учитывает сложные постоянно меняющиеся рыночные условия, с другой — устанавливает прямую зависимость вознаграждения всех  сотрудников компании от ее финансовых результатов. Суть программы изложу схематично.
 
В связи с уменьшением прибыли компании на 20—30% должны быть уменьшены расходы, а значит, и фонд заработной платы (ФЗП). Проводим расчет нижней границы ФЗП для всех подразделений, кроме отдела продаж (у них и так небольшие оклады и ФЗП завязан на реальные финансовые результаты), по формуле: ФЗП2009=ФЗП2008×80%.
 
Внутри каждого подразделения руководство устанавливает нижние границы окладов сотрудников, руководствуясь следующими правилами. Со “звездами” приходим к обоюдному согласию, чтобы их не потерять. Ценным для компании сотрудникам с низкой по рыночным меркам зарплатой оставляем ее размер. Для остальных устанавливается минимальная планка на уровне, обеспечивающем общую сумму ФЗП подразделения, равную новому минимальному значению (нижней границе ФЗП). В окончательном составе остаются те сотрудники, с кем достигнута соответствующая договоренность. Половина зарплаты ушедших на этом этапе людей поступает в ФЗП и распределяется между теми работниками, которые возьмут на себя обязанности уволенных.
 
Следующим шагом ФЗП подразделений увязывается с текущей прибылью компании. Если прибыль меньше минимально допустимого уровня, который определяется как ее прогнозируемое значение при ожидаемом падении рынка (“не Неуспех”), то ФЗП фиксируется на нижней границе. Если прибыль превышает уровень “не Неуспеха”, то ФЗП всех подразделений пропорционально увеличивается в соответствии с назначенными премиальными коэффициентами.
 
При правильном подборе нижней границы ФЗП и премиальных коэффициентов компания остается безубыточной даже при падении прибыли до уровня “не Неуспех”. При этом вознаграждение всех сотрудников организации напрямую зависит от совокупного итога и в случае роста прибыли может даже превышать докризисный уровень. Таким образом, все сотрудники компании заинтересованы в оптимизации тех компонентов своей работы, которые влияют на общий результат.
 
При обсуждении этой схемы с участниками трудового процесса очень важна ее прозрачность и справедливость: персонал должен убедиться, что по новым правилам работает вся компания, а ожидаемый позитивный результат реально достижим.
 
Источник: http://www.pcweek.ru


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


Когда в 1906 году экономист Парето вывел формулу, описывающую пропорцию распределения богатства, на 20% населения 80% богатства, он и не подозревал, что войдет в историю. В действительности соотношение 20/80 условно. В 1950-1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990-2000 гг 26% на 74%. В отношении клиентов оно близко к 30/70.

20-22 июня 2017
"Мини-МБА в сфере лояльности 2.0"

-15% до 30 апреля
-10% до 21 мая
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную