Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Теория



Почему они не лояльны?!

Или как Мария Ивановна о ретейлере мечтала
 
Надежда Хулапова

Современная домохозяйка Мария Ивановна задумчиво катила тележку по супермаркету. Мысленно она прокручивала в голове фрагменты ток-шоу с участием ведущих ретейлеров страны. «Мы клиентоориентированны, уважаем и дорожим покупателями, у нас индивидуальный подход, партнерские отношения…», – пытались перепеть друг друга топ-менеджеры, рассказывая чуть ли не о семейной заботе и любви. «Ну и где все это?!», – отвечала им Мария Ивановна, грустно глядя на полки.
 
Она ходит в этот супермаркет уже три года, но не видит даже призрачного намека на реализацию этих многообещающих заявлений. Каждый раз предъявляя на кассе карту постоянного покупателя, она автоматически проверяет начисленные ей бонусы, чтобы потом потратить их на скидку, которая ей не очень то и нужна. Скучно. Одни и те же акции, как близнецы-братья. А как было бы здорово не обслуживаться у ретейлера, а сотрудничать с ним!
 
В мечтах Марии Ивановны ретейлер превращается в партнера, который как принц на белом коне избавляет ее от многих проблем. Он делится с ней знаниями и информацией, помогает подбирать продукты, соответствующие ее рациону питания. Он вообще очень многое умеет, ведь у него столько возможностей! Вот она снова закрывает глаза и грезит: «Возвращаюсь из магазина, а дома уже ждет письмо от партнера – рецепты блюд, которые можно приготовить из только что купленных продуктов и результаты последних исследований о вреде различных добавок. А какой подарок он ей сделал! «Личный кабинет»…это настоящее чудо, без которого Мария Ивановна как без рук. Два щелчка мыши – и ее история покупок уже рассортирована по нужным ей параметрам. В любой момент она может узнать, какие товары и бренды чаще всего оказываются в ее корзине (по итогам недели, месяца, да хоть за все три года), с какой периодичностью она покупает тот или иной продукт (на основании этой информации она даже может сделать себе «напоминалку», чтобы купить стиральный порошок как раз в тот момент, когда он заканчивается), сколько денег она потратила на этот продукт за определенный временной отрезок. Ее партнер всячески помогает ей планировать и распределять бюджет – в ее распоряжении не только удобная программка, но и рекомендации. Ей подсказывают, за счет какой категории товаров она может снизить свои расходы, и составляют список альтернатив. Все новинки, которые она решается попробовать, автоматически заносятся в специальный блокнот, где она может оставлять пометки и фиксировать свои впечатления – стоит или не стоит продолжать ими пользоваться. Она даже может формировать черный список товаров, чтобы уберечь себя от повтора ошибок и помочь своему партнеру улучшить ассортимент.
 
С трудом верится, что эту простую мечту невозможно реализовать по техническим причинам. Неужели все дело в отсутствии банального желания? Или потребности? Тогда получается, что конкуренция на рынке ретейла до сих пор в зачаточном состоянии. Опять какая-то бессмыслица. Если нет соперника, зачем тогда вообще тратиться на все эти карты постоянного покупателя? Суждено ли мечте Марии Ивановны сбыться?
 
Константин Харский, генеральный директор компании «Ценностное управление для бизнеса»
 
Что есть конкурентная борьба? Это вынужденная реакция компаний на изменение рыночной ситуации. Кто или что может на нее повлиять? Новый товар, новая компания в регионе, новая инициатива правительства, да мало ли… Но по силе воздействия ничто не способно соперничать с силой, которую мы называем «привередливый клиент». Шкала привередливости представляется такой:
 
  • 0% привередливости. Клиент всеяден. «Ой, а это правда можно есть? Спасибо вам большое! Что-то не очень вкусно… а так и должно быть, ну тогда понятно… Сколько с меня? Ого! Вот, пожалуйста, возьмите мои деньги!»
  • 50% привередливости. Клиент колеблется. Он одновременно и знает лучшие стандарты, и готов к компромиссу. «Может купить кусочек на пробу? Да, внешний вид смущает… и запах какой-то странный… и консистенция... Не, ну запах прямо вообще жуткий! А сколько стоит? Ого! Да в том то и дело, что кушать сильно хочется. А, ладно, была – не была, дайте три кило».
  • 100% привередливости. Клиент окончательно привередлив. Он знает, каким должен быть товар или услуга, и не согласен на худшее предложение. «Это еда?! Вы шутите! Это человеческая еда? Не может быть! Впрочем, вы можете кушать ее сами. Нет, 70% скидка ничего не меняет. Да, принципиальный. Да, лучше останусь голодным».
Пока клиент всеяден, пока он ест, что дают, и платит по прайсу, компания не будет меняться. Зачем ей это? Продажи идут, клиенты в целом довольны этой, в общем-то, едой (машиной, отдыхом, колбасой и т.д.). Потом, под влиянием новой информации и опыта, клиенты постепенно становятся все привередливее и привередливее. То один, то другой, то сразу трое отказываются от покупок по причине принципиальной привередливости: они больше не готовы к компромиссам. Через некоторое время количество таких клиентов становится заметным, падание продаж нарастает катастрофическими темпами. И вот тут компания решает, хочет ли она остаться на рынке или уйти в безвестность.
 
Каков уровень привередливости домохозяйки из примера? Процентов 50, не более. Она и хочет большего, и соглашается на компромиссы, потому что лучшей альтернативы нет. Если бы эта домохозяйка имела мировоззрение предпринимателя, то в этой проблемной ситуации она увидела бы новые возможности. Если есть потребность, и ее никто не удовлетворяет должным образом, то это превосходная возможность для нового бизнеса, который, к тому же, некоторое время будет монопольным, ведь конкурентов то нет…
 
В описанной ситуации нет правых и виноватых. Бизнес работает на пределе приемлемости для своих клиентов. Бизнес не может быть неприемлемым. Но и забегать далеко вперед тоже нет смысла: не готовые, не созревшие, не привередливые клиенты просто не оценят усилий.
 
Лучшее что мы можем сделать для бизнеса и даже для страны в целом – это увеличить количество привередливых клиентов. Надо пропагандировать высокие стандарты, хорошее качество, чтобы люди становились все требовательнее и требовательнее. Привередливые клиенты изменят бизнес в лучшую сторону. Хороший, эффективный бизнес для любой страны – благо.
 
Екатерина Ивович, независимый эксперт
 
Идеальный мир взаимопонимания и доверия – это то, что должно когда-то наступить во Вселенной во всех ее проявлениях. Это, казалось бы, эфемерное заявление, подтверждают «предсказания» одного из признанных футурологов Анны Лизы Кьяер (Anne Lise Kjaer). Уже не первый год она говорит о том, что общество эволюционирует, и мы стоим на пороге эмоционального потребления. Звучит несколько цинично, но именно это описано в зарисовке, о которой здесь идет речь.

Людям не хватает внимания, любви и чуткости к себе. По этой причине я часто наблюдаю увольнения в компаниях, неудовлетворенность сервисом, а также общий пессимизм по жизни, отражающийся во всем окружающем.

Скудный рынок труда
Если абстрагироваться от эмоциональной стороны вопроса, то немалую роль играет ситуация на рынке труда. Что есть сервис в ретейле? Это, прежде всего, процесс, который был придуман в центральном офисе умными людьми и утвержден топ-менеджерами. А что есть сервис по факту? Это реализация умного решения рядовым персоналом на низших позициях системы. В 2009 г., когда волна кризиса застала всех врасплох, увольнения начались не наверху, а внизу. В итоге «массовые урезания» привели к катастрофическому качеству работы, во-первых, по причине, низкой квалификации, а, во-вторых, по причине удвоенного объема задач. Во многих сервисных отраслях подобные кадровые перестановки сказались на атмосфере и позиционировании заведений в целом. Кризис прошел, но ситуация с кадрами так и не изменилась, и вопрос, кто же все-таки будет реализовывать тот самый уровень сервиса, о котором мечтает Мария Ивановна, остается открытым.
 
Дешевле обслуживать традиционным способом
Справедливости ради нужно заметить, что Мария Ивановна мечтает не столько об обслуживании в торговом зале, сколько о виртуальном королевстве исполнения желаний. По оценкам Фонда общественного мнения от июля 2010 г., в России Интернетом пользуются 43 млн. человек, то есть каждый третий. Это значит, что в ближайшей перспективе контактировать и обслуживать Марию Ивановну станет дешевле в сети, нежели придумывать хитрые акции в магазинах, ловя потребителя буквально за руку ради дополнительной покупки. Однако, что мы видели на протяжении 2009 г. в плане маркетинговой активности? Бюджеты быстро сокращались, резались программы, не направленные на увеличение продаж здесь и сейчас, большинство компаний сменили цели с удержания аудитории на рекрутмент новых пользователей и проводили массированные сэмплинги продукции. А это снова откат к 90-ым годам. Сегодня самой эффективной акцией по стимулированию продаж является «подарок за покупку» с участием промо-персонала, и сэмплировать продукт собираются многие FMCG компании в перспективе ближайших двух лет. Возникает законный вопрос, зачем придумывать изощренные виртуальные коммуникации, если стоимость контакта и эффективность гарантирована на проверенных методиках?
 
Неизбежность изменений
Тем не менее, жизнь расставляет все на свои места, и кризис является лучшим моментом истины. Глобализированный рынок включает в себя огромное количество брендов, подошедших к стадии заката собственного роста. Такие гиганты, как Snickers, Whiskas, Балтика, Coca-Cola вынуждены открывать второе (или десятое) дыхание, чтобы продлить цикл беззаботной жизни. Именно в такие периоды компании начинают думать о таргетированности, канальных стратегиях и инновационных прорывах.
Но бренды – это порождение и проекция самих людей. На текущий момент многим сотрудникам трудно выйти за пределы ящика, потому что пока сильно влияние традиционных медиа, многие еще не стали ближе к своему потребителю даже на полках, тем более, не существует необходимой инфраструктуры, чтобы обслуживать потребности не группы, а индивидуума. Что касается ретейла, то современные технологии по индивидуальному обслуживанию в залах (специальные акции силами кассиров) пока доступны только трем ретейлерам: «Седьмой континент», «Лента», «X5»; говорить о виртуальных сервисах вообще не приходится.
 
Сервис не является сигналом качества
Россия – непредсказуемая страна. Практика показывает, что системно мыслящих людей не хватает, а это значит, что организация стандартов обслуживания, сервисов и количество ноу-хау будет ограничено способностями и образованием менеджеров, а также инертностью самой системы. Если в США ты платишь за товар на 10% больше, ты знаешь, что тебя обслужат быстрее. В России же наценка ни о чем не говорит; цена далеко не всегда является сигналом качества. К сожалению, мы топчемся на месте и до сих пор признаемся себе в том, что персонализация нам только снится.
 
Кто сможет изменить ситуацию?
Первопроходцами в области чрезвычайной персонализации должны стать компании, актив которых уже содержит необходимую инфраструктуру, например, целевую аудиторию – web-пользователей и транзакционную базу данных потребителей, а также желательно низкую маржинальность. Под такое описание пока подходят только некоторые интернет-магазины. Как только у них появится необходимая платформа, им станет легче решиться на новаторство и долгосрочную борьбу за внимание клиента.
 
Андрей Максимов, управляющий партнер и куратор методического центра Prospects Group
 
А ведь и вправду – в чем тут проблема? Доводы автора статьи, казалось бы, железные: конкурентная среда – уже есть, поставщики технических решений – только позови, карты с ID – выданы, вроде. Да и менеджмент в ретейле значительно поумнел и давно признал своих покупателей главным источником дохода. 
Что же на самом деле мешает магазину подключиться к живым потребностям Марии Ивановны, создать для нее дополнительную ценность? Да еще и получить для себя очевидную выгоду…
 
Причина первая. К черту подробности!
Невероятно, но факт: уже давно работая на каком-нибудь продвинутом CRM, многие розничные операторы все еще не видят развернутый (полный) чек, связанный с ID своих покупателей. А ведь именно в чеке, как в яйце, зашито счастье Марии Ивановны. Причины близорукости розничных коллег, как правило, сводятся к «справочникам товаров», которые редко синхронизированы по всей сети. Надо признать, большинство ретейлеров осознают эту проблему и работают над ней. Однако она не является для них приоритетной, ведь складской учет и бизнес-процессы уже как-то налажены и без чеков.
 
Причина вторая. Мнимые связи с Марией Ивановной
Взаимодействие с Марией Ивановной предполагает отлаженную персональную связь с ней. Именно в этом месте всплывает еще одна причина пассивности магазина: известие о наличии у сети базы ID покупателей, как правило, сильно преувеличено. Прежде всего потому, что большинство карт выдано (или продано) без четкого видения следующих шагов. По этой причине анкетные данные покупателей оставляют желать лучшего (если они вообще есть). Актуализация данных, конечно же, может быть проведена дешево и быстро, но только при ее интеграции с поведенческим моделированием, ведь в этом случае она проводится исключительно для групп с высоким потенциалом, что существенно снижает затраты и повышает скорость. Еще один серьезный признак мнимой базы – наметившийся тренд замены дисконтной карты на бонусную. Результат – резкое падение доли контролируемых ID. Активная группа покупателей, накапливающих бонусы, редко отражает полный срез покупателей магазина… 
 
Причина третья. Извечный «проклятый» вопрос
Надо признать, что король по имени «розница» все еще голый. В лучшем случае он оказывается в трусах. Кажущиеся масштабы бизнеса не отражают реальную способность (или готовность) розничного предприятия тратить средства на неочевидные задачи типа «связи с потребителями» или даже «влияние на них». Рекламные привычки 90-х все еще отвлекают и без того малые бюджеты на ковровые бомбардировки через СМИ. В итоге, затраты в размере 5 000 у.е. на организацию хранилища данных кажутся оператору неподъемной задачей. Как говорится, maybe tomorrow…
 
Решение этой важной «проклятой» проблемы (то есть, денег), однако, уже давно придумано и отработано на Западе: за грамотное персональное взаимодействие с потребителем магазина теперь с готовностью платит поставщик/бренд. Подчеркну, слово «грамотное» здесь ключевое. Для ряда американских сетей это решение стало весомой статьей дополнительного заработка, а дисконтная программа превратилась в новый центр прибыли.
 
Можно было бы добавить еще ряд весомых причин, таких как «классовая борьба» департаментов ИТ и маркетинга в розничной сети, отсутствие в арсенале ретейлера технологий персонального влияния на поведение потребителей (таких, как целевой купонинг), невежество в сфере расчета ROI от взаимодействия с клиентами и прочие. Для каждой из этих причин уже давно существуют ясные и простые решения. Не хватает лишь воли конкретных людей, ответственных за рост бизнеса.
 
Есть, однако, надежда, что бал для Марии Ивановны, застрявшей на своей кухне, – уже не за горами. Ведь количество мечтателей-потребителей неизбежно должно породить спрос и перейти в новое качество жизни. Тем более, примеры счастливых домохозяек в мире давно есть. Будем надеяться вскоре их станет больше и вокруг нас.
 
Алексей Матвеев, руководитель департамента программ лояльности и BTL проектов РА «4ТЕ»
 
Конечно, суждено. Как-то раз вернулась Мария Ивановна из супермаркета, и все, о чем мечталось-грезилось, сбылось. Появилась суперпрограмма, и письмо с рецептами, и личный кабинет. И бюджет ей помогают планировать, и новинки в специальный блокнот заносят. Обрадовалась Мария Ивановна, и счастью ее не было предела…но недолго. В скором времени стала она замечать, что рецепты становятся все заковыристее – ингредиенты для них сплошь заморские да дорогие требуются. Спору нет, они, конечно, полезные, вот только бюджет их побаивается, трещит и расползается в разные стороны. А личный кабинет?! Да это проходной двор какой-то, а не кабинет. Никакого личного пространства. Все с какими-то предложениями и рекомендациями несуразными лезут! Кабинет то вроде и личный, но вот непрошенных гостей выгнать ну нет никакой возможности. И альтернативы, о которых так мечтала Мария Ивановна, на поверку оказались вовсе не такими уж и альтернативными: все предложения то сплошь дороже предыдущих, да и срок годности далеко не всегда глаз радует. А потом… потом вообще случилась беда страшная – начал спам сыпаться отовсюду, да не по дням, а по часам. И скоро заполонил он все вокруг – и кабинет, который должен был быть личным, и электронную почту, и даже мобильный телефон. И поняла тогда Мария Ивановна, что попала она со своими покупками в базу маркетинговую и жизнь ее спокойная на этом кончилась. Ужаснулась она, вскрикнула и проснулась. Вот так закончился ее очень страшный, но высокотехнологичный сон. Закрывая глаза, она думала, хоть бы они там в своем супермаркете еще лет десять ничего не меняли.
 
 
Вы можете приобрести любой номер журнала LOYALTY.INFO, отправив заявку в произвольной форме на e-mail: podpiska@loyalty.info
Юридическим лицам предоставляется полный пакет документов для отчетности. 


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


Caterpillar стремится повысить свою конкурентоспособность и лояльность клиентов с помощью внимательного обслуживания как отличительного преимущества. Предложение круглосуточного ремонта и поставки запчастей, доступное в любой точке мира, помогло компании индивидуализировать себя в среде конкурентов и создать высоко ценимую выгоду для своих клиентов. Все это формирует гарантию качества обслуживания, благодаря которой потребители могут рассчитывать на неизменно высокий уровень сервиса.

20-22 июня 2017
"Мини-МБА в сфере лояльности 2.0"

-15% до 30 апреля
-10% до 21 мая
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную