Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Теория



Вызовы развития программ лояльности: где выход?

Программы лояльности прочно вошли в обиход российского бизнеса и из инновационной технологии лидеров превратились в повседневную реальность абсолютного большинства ритейлеров. Вместе с тем, на российском рынке до сих пор так и не появилось ни одной крупной розничной компании, которая, подобно британскому FMCG-ритейлеру Tesco, напрямую связала бы успех своего бизнеса с запуском и развитием программы лояльности. Отчего так происходит, мы попробуем разобраться в данной статье вместе с экспертами Ассоциации КЛИК.

Если обратиться к классике управления клиентским опытом – диаграмме Кано (см. рис. 1), согласно которой воспринимаемый клиентом уровень сервиса формируется под воздействием двух параметров – «гигиенических» составляющих и «wow»-составляющих, мы увидим, что современные программы лояльности прочно заняли место на нижней кривой.


Рис.1. Диаграмма Кано

 

Множество компаний считают внедрение программы лояльности обязательным, множество клиентов требуют карту лояльности в точках сервиса. При этом карты исправно выдаются, анкеты успешно заполняются, процессинг данных с начислением бонусных баллов непрерывно осуществляется, но… дополнительной ценности, «wow»-составляющей, при этом не формируется. Зачастую даже при регулярном использовании карты лояльности клиент не осознает и не чувствует никакой добавленной ценности от программы. Использование карты в таком случае начинает носить ритуальный, формальный характер, становится рутинной частью покупки.

Стоит ли говорить, что такие программы лояльности ни поведенческой, ни эмоциональной лояльности не формируют?

В мировой практике озвучиваются следующие причины неэффективности программ лояльности: отсутствие стратегии клиентского сервиса; проблемы управления процессом клиентского сервиса; недостаток взаимодействия внутри организации; недостаток бюджета; недостаточное понимание клиента и т. д.


Рис. 2. Причины неэффективности программ лояльности по результатам опроса 141 американской компании со средним доходом от 500 млн долл. Источник: The State Of Customer Experience, 2010, by Bruce D. Temkin. Feb.19. 2010.

Российские компании видят несколько иную картину причин неудач проектов, связанных с лояльностью: для них на первый план выходит несогласованность работы различных подразделений (см. рис. 3).


Рис. 3. Барьеры для развития программ лояльности, российский опыт. Источник: Опрос Ассоциации КЛИК, 2012-2013 гг.

 

Чем обусловлена неэффективность программ лояльности?

Разберем основные проблемы, ведущие к недостаточной эффективности программы лояльности.

К критическим для успеха или неуспеха программ лояльности относятся следующие причины:

1.    Несогласованность целей программы лояльности со стратегическими и операционными целями бизнеса.

Программа лояльности – всего лишь маркетинговый механизм. У нее не может быть «собственных» целей, оторванных от целей компании, в которой она действует. Как говорится, «для корабля, не знающего, куда плыть, ни один ветер не будет попутным».

2.    Низкий уровень влияния клиентского менеджмента в структуре организации.

Если в программу лояльности не верит руководство компании, в нее не верит никто. Такая программа не обсуждается, не финансируется, не служит материалом для принятия решения и в конечном итоге – не работает.

Эти причины закладывают базовый фундамент для успеха или неуспеха программы лояльности. Даже одной из них достаточно для того, чтобы забыть об эффективной программе навсегда.

Наряду с критическими причинами неэффективности программ лояльности, существуют причины второго порядка значимости, вполне устранимые. Вот некоторые из них:

1.    Нехватка кадровых ресурсов. Необходимо понимать, что в силу высокой сложности процессов программы лояльности, нельзя заниматься запуском и управлением программой факультативно, «в свободное от других проектов время». В работе над программой должно быть задействовано достаточное количество сотрудников, адекватное самой модели программы и поставленным задачам.

2.    Низкий уровень интеграции механизмов программы лояльности в операционные процессы организации.

Программа лояльности не должна капсулироваться и «жить своей жизнью» внутри компании. Одна из ее важнейших функций – снабжать данными ключевые профильные подразделения, в первую очередь, операционный маркетинг.

3.    Низкое качество данных. Чистота данных в базах, пожалуй, самая распространенная «ахиллесова пята» программ лояльности. Типичной является ситуация, когда при запуске компания весьма смутно представляет себе, какие именно клиентские данные и для каких целей ей понадобятся. В результате технологии сбора и актуализации данных не прорабатываются достаточно тщательно. Корректность заполнения анкет не проверяется, поля контактных данных не являются обязательными, ввод данных производится сотрудниками без необходимого контроля и мотивации. В результате возникает ситуация, когда база данных, накопленная программой, не позволяет коммуницировать со значительной частью (а иногда и львиной долей) своих клиентов. Часто в таких случаях уже сами обращения ритейлера к клиентам (например в e-mail рассылках и SMS) становятся поводом для конфузов из-за перепутанных полей «пол», «дата рождения», «наличие детей», искажений имен клиентов и т. п.

4.    Отсутствие аналитики. В настоящее время наиболее крупные и зрелые программы лояльности активно наверстывают упущения в части организации бизнес-анализа данных. Это важный процесс, т. к. без анализа невозможна сегментация клиентов и основа здоровой программы – персонализация предложений. Закупаются BI-платформы, привлекаются консультанты для построения аналитических моделей и сегментации. К сожалению, зачастую аналитики обнаруживают, что база данных ведется настолько неаккуратно, что крайне низкая чистота данных не позволяет сделать практические выводы. Возникает необходимость модернизировать правила программы, исправлять базы данных, а затем снова копить транзакционные данные.

5.    Слабая проработка операционных процессов. Недоработка операционной модели на старте. Программа лояльности не включается в процессы организации, организационные процессы поддержания программы продумываются недостаточно тщательно. Яркими примерами проблемных логистических процессов являются, в частности, производство и логистика карт и анкет, «благодаря» которым компании сталкиваются то с перепроизводством, то с дефицитом этих материалов, а позже – и с невозможностью оперативно ознакомиться с данными анкеты конкретного клиента при возникновении необходимости.

6.    Слабость коммуникационной модели. Зачастую компания просто не представляет, когда, с какой целью или по каким каналам она планирует общаться с клиентами. В результате работа с клиентской базой вообще не ведется или ведется некачественно. Клиенты не видят ценности коммуникации и перестают реагировать на рассылки и обращения компании.

7.     Автоматизация акций. Акции программ лояльности необходимо разделить на классы, при этом акции базовых классов должны быть описаны, автоматизированы и включены в должностные инструкции персонала.


Пути решения проблем

Стоит заметить, что традиционный путь, который часто выбирают компании – путь расширения штата и увеличения бюджета – совсем не единственный вариант решения операционных проблем. Альтернативой может стать передача управления программой на аутсорсинг. Приведем мнение об этой задаче Георгия Зуева, генерального директора компании Биорг, участника Ассоциации КЛИК, агентства полного цикла по комплексному техническому сопровождению программ лояльности на условиях аутсорсинга: 

«По результатам анализа многолетнего опыта работы с крупными игроками российского рынка из разных отраслей бизнеса, включая федеральные торговые сети, могу резюмировать, что запуск и управление программами лояльности включает в себя несколько главных направлений: это ведение баз с персональными и транзакционными данными, аналитика, коммуникация, и работа с клиентской базой. Когда у вас всего 10 магазинов, то организация и ведение программы лояльности не связаны с особыми сложностями. Другой вопрос, когда ваша сеть – это сотни торговых точек по всей стране. В этом случае вопросы логистики, отчетности, грамотного менеджмента выходят на первый план. Менеджмент компании-клиента, как правило, сосредотачивается на решении более глобальных стратегических задач, а технические задачи передаются на аутсорсинг – это традиционная и оправданная практика. 

Профессиональное аутсорсинговое агентство может оказывать компании-клиенту комплекс услуг, включающий не только логистику и сбор данных (в т. ч. через веб-интерфейсы и личные кабинеты сайтов), но и поддерживать различные виды коммуникации (call-центр, e-mail-рассылки, SMS-рассылки), и даже вести клиентскую аналитику».

Также выделим иные факторы, важные для роста программы:

1.        Мотивация персонала. Владельцу бизнеса стоит быть готовым к тому, что программа лояльности потребует обучения и вовлечения многих сотрудников – от кассиров до членов исполнительного комитета. Это означает необходимость разработки схем финансовой и нефинансовой мотивации для ключевых ролей в программе.

2.        Бюджетирование и финансовая модель. Недостаток бюджета на развитие программы лояльности или клиентское вознаграждение зачастую связано с отсутствием или слабостью финансовой модели программы. После запуска всем в компании, включая финансового директора, становятся очевидны расходы, которые компания несет из-за программы. Без аргументации прибыльности программы, доказанной и поддержанной руководством, финансирование программы лояльности традиционно начинает сокращаться, что окончательно лишает ее перспективы развития.

3.        Постоянное обновление. Чтобы программа лояльности не наскучила клиентам и оставалась эффективной для всех клиентских сегментов, необходимо постоянно обновлять и улучшать ее правила.

«Основная ошибка компаний, имеющих программы лояльности, заключается в том, что после старта программы их пускают на самотек», – считает эксперт в области CRM и программ лояльности, Head of Customer Base Management штаб-квартиры компании Tele2 AB (Швеция), со-основатель Ассоциации КЛИК Ирина Королева.

«Основные силы должны быть брошены именно на поддержку и достижение максимальной эффективности от уже действующей программы лояльности, кроме того, необходимо осуществлять постоянный мониторинг работы финансовой модели программы. В противном случае программа лояльности будет приносить лишь убытки», – уточняет эксперт.

Мнение Ирины Королевой развивает и поддерживает Майк Аткин (Mike Atkin) (Великобритания), консультант, со-основатель Ассоциации КЛИК, автор программ лояльности Premier Points, AmEx Membership Rewards, Shell, Boots Advantage, Marriott Rewards: «Если бизнес действительно хочет построить со своими клиентами прочные взаимоотношения, основанные на лояльности, ему придется инвестировать в свои программы. Программа лояльности должна иметь долгосрочную стратегию развития, при этом необходимо активно изучать мировые тренды и лучшие практики и сохранять схему программы свежей, релевантной и впечатляющей для клиентов».

В заключение хочется подчеркнуть, что не стоит запускать программу лояльности, считая, что это само по себе позволит реализовать клиентоориентированный подход, избежав серьезной реформы бизнеса. Компании, которые так поступают, инвестируют деньги в технологию, которая работает вхолостую, снижая маржу компании без ощутимого эффекта.

«Отношения с клиентами строятся не за счет запуска программ лояльности, все начинается гораздо раньше», – утверждает Ирина Королева. – «Программы лояльности являются вершиной («крышей») уже возведенного «здания» отношений с клиентами. Прежде чем будут отстроены и начнут эффективно функционировать базовые процессы (продукт, клиентское обслуживание, налаженная интерактивная связь с клиентами и др.), запускать какую-либо программу лояльности не имеет смысла».

Таким образом, чтобы программа лояльности стала драйвером развития бизнеса, следует помнить, что она есть и навсегда останется всего лишь инструментом и не в состоянии заменить собой комплекс клиентоориентированных преобразований.

 

 

Автор: Елена Наумчик, со-основатель Ассоциации Клиентской лояльности и клиентоцентричности (КЛИК), генеральный директор E&A Loyalty

Опубликовано: «Retail & Loyalty» № 4 (43) ’2014 стр. 96


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


Д.Пиплз как-то сказал: "Если нет отличий между вашим продуктом либо услугой и их аналогами у конкурента, тем больше должно быть отличие в том, как вы ведете дела с людьми"

21-22 февраля 2016
"Программа лояльности как центр прибыли компании"

-15% до 25 января
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную