Rambler's
Top100
 
rss 
Новости сайта
[27.07.2015] 

Рынок кобрендинговых – совместных банка и компаний – пластиковых карт в России быстро растет и меняется

Во время кризиса банки изыскивают дополнительные способы привлечения клиентов. Одним из них является выпуск кобрендинговых карт, владелец которых получает скидки на услуги одной или нескольких компаний. Такие карты занимают пока небольшую долю рынка, но их популярность быстро растет.

[18.05.2015] 

Использование СЕМ для достижения результата

Шон Смит, основатель компании Smith+co, ведущий консультант по вопросам клиентского опыта, дает 10 рекомендаций по внедрению СЕМ.

[12.05.2015] 

Программы лояльности – инструмент построения клиентоцентричной модели бизнеса

Клиентоцентричность - это включение клиента в процесс создания продукта, организации сервиса и управления компанией. Без автоматизированной системы взаимодействия с клиентом, которую обеспечивает программа лояльности, достигнуть клиентоцентричности сложно.

[10.03.2015] 

Билеты за мили. Kак устроены бонусные программы авиакомпаний

Какие бывают программы лояльности, как быстрее накопить бонусные мили и как выгоднее их обменять на авиабилеты.

[24.02.2015] 

Иллюстрация потребительской лояльности

Клиент должен платить больше, а не меньше. Как сделать потребителя поклонником бренда? Читайте статью, которую автор снабдил наглядными иллюстрациями.




Поиск  
  
 - трансляция новостей
подписаться на новости



Теория



Лояльность или личностные мотивы?

«Займитесь лояльностью рядовых со­трудников, у моих топ-менеджеров такая зарплата, что в их лояльности я уверен на сто процентов», – так сформулировал задачу руководитель одной компании. Он искренне полагал, что лояльность покупается. Как часто руководитель видит то, что ему хочется видеть! Реальность при этом подменяется приятной до поры до времени иллюзией.

Этот разговор напомнил мне одну старую историю о последствиях ошибки руководителя, который хотел видеть и видел лояльность там, где ее никогда не было. Где вместо лояльности был трезвый расчет.
Дело было в городе N в 2001 году. Компания, о которой пойдет речь, работала на рынке FMCG. Персонал – в общей сложности чуть более 300 человек в семи регионах страны. Но главные события описываемой истории происходили в центральном офисе компании, ее участниками были топ-менеджеры, секретариат, бухгалтерия и еще пара отделов.

Особенностью компании было неписаное правило проводить с каждым новым сотруд­ником после испытательного срока нечто вроде инструктажа. Суть вводной лекции сводилась к следующему: «Если ты хочешь работать в компании, ты должен усвоить пару правил. За­помни главное: босс любит преданный взгляд и энергичное кивание головой. Записывай все, что он тебе говорит, – записи можешь выки­нуть. Он не будет проверять, потому что, когда вы встретитесь снова, он опять будет говорить, а ты – кивать и записывать. Второе правило, в котором тебе не следует сомневаться: босс играет в свою игру, мы ему не мешаем, но у нас своя жизнь и свои интересы, не нужно угрожать интересам других людей и огорчать босса. Де­лай что хочешь или не делай ничего – это твое дело. Не твое дело: куда я пошел, что я читаю, сколько я получаю, что за сайт открыт на моем компьютере. Каждый делает то, что считает нуж­ным, каждый соблюдает нейтралитет, каждый заботится о себе и не переходит дорогу друго­му. Ты понимаешь, что значит не переходить другому дорогу? Да? Тогда тебе будет легко в нашем коллективе, тем более такую зарплату найти непросто».

Любопытно, как проходила новогодняя кор­поративная вечеринка этой компании. В начале, как водится, вставал босс и произносил вдох­новенную речь о коллективе, о достижениях, планах и перспективах. Босс смотрел на под­чиненных и видел светящиеся глаза, понимание и готовность приложить максимум усилий для достижения цели. Те же в разговорах между собой прикидывали стоимость корпоративного праздника и делили получившуюся сумму на число сотрудников компании: «Лучше бы нам выдали наличными…»

Как получилось, что хорошие, ничем не от­личающиеся от нас с вами люди, попав в эту ком­панию, становились лицемерами? Удивительно, но, увольняясь, они снова становились вполне обычными людьми, переставали следовать двум пресловутым «главным» правилам и их не в чем было упрекнуть. Может быть, дело не в сотрудниках, а в компании или в боссе, которого вполне устраивала видимость лояльности?
Анализ похожих ситуаций показывает, что компании, которые идут по легкому пути и видят лишь внешние проявления лояльности, рано или поздно сталкиваются с серьезным кризисом.

Для руководителя особенно важно умение отличить истинную лояльность сотрудника от его готовности продолжить работу в компании по тем или иным внутренним причинам. Мы не говорим, что готовность работать в компании чем-то плоха, мы лишь хотим научиться опреде­лять ее и отличать от лояльности. Необходимо понимать, что лояльный сотрудник сверяет свои решения и действия с целями и ценностями ком­пании, а сотрудник, работающий в компании по собственным соображениям, согласует свои действия только с ними. Когда он решит, что его зарплата не так уж и велика, что он сделает? Будет ли он думать об интересах компании? Станет ли хранить тайну, перейдя работать к конкуренту?

Проиллюстрируем важность умения отли­чать истинную лояльность от напускной. Пред­ставим человека, у которого есть три патрона: холостой, боевой и газовый. Изготовитель патронов сделал их одинаковыми на вид. То есть, чтобы узнать, какой патрон - надо выстрелить. Это неудобно: один пугает хлопком, когда хочет обдать слезоточивым газом, другой может убить, а не только напугать хлопком. Поэтому проще отказаться от патронов этого производителя и перейти на другие, с более понятным и предсказуемым результатом. Так и с сотрудниками: лоялен каждый из них или притворялся – становится известно в самый ответственный и, как правило, самый непод­ходящий для таких проверок момент.

Но так ли виноваты работники, если, что­бы удержаться в компании, от них требовали играть роль преданных сотрудников? Вам хо­чется, чтобы я делал вид? Извольте. У меня на это свои причины: офис близко к дому, можно совмещать работу с учебой, удобный график и, конечно, главное – высокая оплата труда.
Ключевым моментом становится конфликт ожиданий: от сотрудников требовалась лишь видимость лояльности, а потом, когда выяс­нилось, что лояльность фальшивая (именно такая, какая и требовалась), сыплются упреки в неблагодарности, эгоизме и даже предательстве интересов компании.

Забавно, но проблема в том, что сотрудники стали такими, какими их хотели видеть руково­дители, а когда это обнаружилось, руководи­тели разочаровались и сказали, что они хотели большего. Откуда взяться истинной лояльности, когда никто не хочет заниматься этим всерьез? Главным образом потому, что лояльность со­трудника сформировать стократ сложнее, чем лояльность клиента. Клиент видит компанию такой, какой компания готова себя показать. На клиента оказывает влияние имидж, рекла­ма и другие контролируемые каналы инфор­мирования. Сотрудник же видит всю «кухню» изнутри – от него ничего не спрятать. Клиенту предлагают готовое блюдо, а сотрудник знает, как оно было приготовлено. Если что-то не так с технологией приготовления, то уговорить со­трудника на бесплатную дегустацию труднее, чем продать кушанье клиенту.

Так или иначе, для того чтобы понять, лоя­лен сотрудник компании или руководствуется исключительно личными интересами, нужен инструмент. Его примерное описание и при­ведем ниже.

Принцип № 1. Поступки, а не слова, говорят о человеке. Разговоры не требуют особых затрат времени и энергии, потому люди обманывают на словах гораздо чаще, чем поступками. Сло­весный обман энергетически дешевле и потому более целесообразен, чем обман действиями. Чтобы проиллюстрировать, что такое обман поступками и почему он столь убедителен, пред­лагаем вспомнить разведчика, выполняющего задание. Чтобы ему поверили, слов недоста­точно – требуются действия, особые действия, действия, за которые в другой ситуации он мог бы быть осужден.
Чтобы понять, кто перед вами – лояльный сотрудник или сотрудник, которому выгодно со­хранить рабочее место в данный момент, – об­ратите внимание на мотивы его поступков.
Пришлось мне однажды присутствовать на совещании, которое проводил руководитель компании. После его слов о том, что надо в оперативном порядке, может быть даже после рабочего дня, найти выход из кризисной ситу­ации, возникшей по причине проблем с тамож­ней, выступил директор по продажам: «Есть две причины, по которым мы должны приложить все усилия. Во-первых, это наша компания и мы не можем позволить, чтобы небольшая проблема имела столь серьезные последствия. Во-вторых, наши клиенты не будут ждать. Если мы до утра не решим задачу, то клиентскую базу можно вы­кинуть и с утра всем коллективом начать делать «холодные звонки». Была создана кризисная группа. Директор по продажам был назначен ее руководителем. Затем, войдя в свой кабинет и не заметив случайных свидетелей, директор по продажам позвонил супруге и сказал, что планы на вечер остаются в силе и сейчас он даст пару распоряжений бездельникам, которые не хотят отрабатывать свою зарплату.
 
Принцип № 2. Реакция на критику говорит о мотивах сотрудника. Лояльный сотрудник ста­вит интересы компании выше собственных. Если лояльный сотрудник подвергается критике, то единственное, что его заботит, это как исправить ситуацию и стать более полезным для бизнеса. Сотрудник, руководствующийся собственными интересами, критику терпит, игнорирует, не замечает, оспаривает. Пока нелояльный со­трудник не принял решение об увольнении, он готов терпеть критику. Если не будет другого выхода можно для видимости что-то предпри­нять. Ключевое различие: один реагирует на критику, проявляя понимание и рвение, потому что для компании важно устранить проблему, для другого реакция на критику – видимость или симуляция реакции.
Один руководитель при обсуждении пробле­мы критики и обратной связи с персоналом при­знался, что никогда не критикует подчиненных. Он объяснил, что порой ему легче все исправить самому, чем объяснять ошибку и настоять на ее исправлении виновным. На вопрос, почему он так поступает, он ответил, что однажды отчитал в стиле сержанта из фильма про американскую армию торговых агентов своей группы, в ре­зультате чего уволилась вся группа менеджеров. Больше он не хочет повторять ту ошибку. Этот руководитель порадовался, когда узнал, что скорее всего дело было в низком уровне лояль­ности агентов.
 
Принцип № 3. Важна готовность что-то при­нести в жертву. Чаще всего в качестве «жертвы» выступает личное время сотрудника, его не­тривиальные усилия, забота о том, что выхо­дит за рамки его должностных обязанностей. Лояльный сотрудник поправит стул в комнате переговоров и сотрет с доски не потому, что это его обязанность, а потому, что у него есть внутренняя установка приносить пользу своей компании не только на рабочем месте и не только в рабочее время. Проявление заботы об интересах компании, не предписанное долж­ностной инструкцией, и другие энергетические и временные жертвы сотрудника есть убедитель­ный довод в пользу его истинной лояльности.
Улетая по туристической путевке, Z инструк­тировала своего зама, чтобы он держал ее в курсе дел. Кто-то назовет это глупостью, кто-то скажет, что она трудоголик, но у Z это уже вошло в привычку. У нее не было личного времени, ее телефон знали все диспетчеры, работавшие кру­глосуточно. На вопрос: «Кем ты себя чувствуешь по отношению к своей компании», она, не заду­мываясь, ответила: «Донором». Как это точно!
 
Принцип № 4. Отсутствие мелочей. Для ис­тинно лояльного сотрудника все, что связано с компанией, важно – никаких мелочей. Нелояль­ный сотрудник остается безучастным ко всему, что он считает пустяком, мелочью.
Войдя в офис, директор спросил у секретаря:
– Есть почта?
– Ой, я совсем забыла посмотреть, когда шла через проходную. Сейчас сбегаю.
Когда почта принесена, директор просит се­кретаря: «Кофе сделай, пожалуйста».
Вот и кофе на столе. Пригубив его, дирек­тор говорит: «Что-то он не очень сладкий».
– Да у нас сахар кончился.
– Когда?
– Вчера вечером. Я совсем забыла вчера, а с утра не успевала.
Проходит пара часов. Раздается звонок от секретаря:
– Павел Сергеевич, пришли представители компании Х. Они хотят купить у нас партию товара на миллион долларов.
– Когда ты узнала об этом?
– В понедельник.
– Почему я узнаю только сейчас?
– Ой, а я собиралась записку вам на столе оставить. Наверное, забыла?
Думаете, эта секретарь – не профессионал? Нет, она вполне компетентна, просто все, что связано с компанией, не представляет для нее важности – сплошные пустяки. Другое дело та жизнь, которая начинается после работы…
 
В заключение отмечу еще раз, что сотрудник имеет право работать в компании по личным мо­тивам. Будь то финансовые или любые другие. Руководитель имеет право различать лояльных сотрудников и тех, кто заботится лишь о личных интересах. При этом следует отметить, что день­ги еще никого не сделали лояльным. Гораздо более терпимыми к требованиям компании – да, но не лояльным. Лояльным сотрудника делает понимание ценностей компании и близость корпоративных ценностей и его личных приори­тетов. В подавляющем большинстве случаев со­трудники способны и готовы быть преданными компании. Сформировать истинную лояльность не так сложно. Но очень сложно начать с себя руководителю.

Автор статьи: Константин Харский, Генеральный директор ООО “Профессиональный менеджер”, тренер - консультант

Статья была опубликована в журнале LOYALTY.INFO номере 1(15), январь-февраль 2007 года
Купить архивный номер


обсудить на форуме (0)

книги о программах лояльности рекомендуем почитать


Литература по программам лояльностиМужские бренды. Создание и продвижение товаров для сильного пола

Марк Тангейт | Издательство «Альпина Паблишерз», 2010 г., 209 стр.


Современные мужчины… более чувственные, ухоженные, образованные, но при этом по-прежнему консервативные. Они до сих пор продолжают оставаться загадкой для маркетологов, никак не реагируя на львиную долю рекламных посланий. Чем привлечь внимание такого потребителя, что продать ему, чем завоевать доверие и как сформировать лояльность? Об этом рассказывает эта книга.


470 высших руководителей IBM лично ответственны за более чем 1300 лицевых клиентских счетов. IBM предоставляет право служащим, работающим с клиентами, истратить $5000 на решение проблемы клиента без санкции руководства

20-22 июня 2017
"Мини-МБА в сфере лояльности 2.0"

-15% до 30 апреля
-10% до 21 мая
| новости | журнал | программы лояльности | технологии | теория | клуб экспертов | выставки | литература | глоссарий | форум | контакты | реклама на сайте
 
Copyright 2005 by LOYALTY.INFO  |  Внимание! Права на материалы с сайта (фотографии, статьи и пр.) защищены авторским правом и не могут быть использованы без разрешения администрации.
Rambler's Top100
 
На главную